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还是众多企业谨慎地由做大做强,在礼品行业的发展过程中

时间:2020-04-14 19:46

导读:在礼品行业的发展过程中,也存在着由于企业领导者陷入陷阱而不能自拔的多个案例。中国礼品网营销专家在此总结了四种领导者容易走入的陷阱。  【中国礼品网讯】在一个礼品公司的发展过程中,负责人的领导能力和掌控能力关系着企业的发展方向和前景。一般而言,具有正向思维的礼品企业管理者在面对外部危机时,并不会一味地怨声载道,而是会从积极的角度思考,将危机视为变革和提升组织的契机。进一步说,在组织或战略发生变化时,他们并不会感到惧怕,而是能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力学习新的知识。  但是,在礼品行业的发展过程中,也存在着由于企业领导者陷入误区而不能自拔的多个案例。中国礼品网营销专家在此总结了四种领导者容易走入的误区:  误区一:保守封闭型  由于礼品企业领导者缺乏决断力、决策能力和前进的动力,致使企业在发展方向上游移不定--有的谨小慎微,患得患失;有的安于现状不思进取。有的企业管理者过分强调“只做熟悉和擅长的事情”,束缚了企业发展的思维和手脚,这些企业往往会忽视市场与客户的实际需求,面对新的市场机遇,采取过于保守的战略,不敢突破自我,为新的成长积极主动地创造机会,导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展,丧失众多新兴领域的发展机遇。  而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳,或是企业的运作处于不景气的状态,企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态,采取了较为保守的战略,这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。  误区二:护犊情结型  由于礼品企业的高层领导缺乏突破性思维,产生“护犊情结”和“经营惯性”,始终将企业看作自己的孩子,对企业充满感情,深怕失去,也永不言弃。在企业的发展和产品已不能满足市场需求时,也固守着原来的经营模式,誓与企业共存亡,即便有好的合作机会,也不愿形成合作,以减少失去企业核心技术、产品和控制权的风险。  误区三:视角静态型  由于没有建立有效的动态战略管理体系,礼品企业以静态的视角看待外部的宏观环境、竞争环境和市场环境所发生的变化,对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守,最终导致企业失去行业优势,在激烈的市场竞争中处于下风。  不用动态的视角看待战略,必将导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势也不能成功地转化为可持续的竞争优势,注定在市场竞争中失败。  误区四:判断失误型  由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用,企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验,采取了不切实际的较为保守的竞争策略,最终导致公司的市场份额丧失,并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。  因此,对于礼品企业领导者而言,为了避免您陷入身边的一些陷阱,必须有效提升领导力,并建立一个科学的营销管理战略体系,才能确保企业走向成功。

B.战略管理系统缺失所导致

导读:若想避免走在礼品行业的末端,礼品公司就需在了解当前礼品市场发展情况的基础上,应时而变,摒弃那些固有的思维,制定出正确而合时宜的战略,才是突围之道。  【中国礼品网讯】在这个礼品市场日新月异的时代,变革与转型成为了一个摆在礼品公司面前的课题。可以看到,在礼品公司前行过程中,那些传统思维的惯性和误区已越来越束缚了其发展。这其中,礼品公司的传统思维误区有:  过分依赖销售指标  营销业绩是需要用数字来说话的,但在礼品公司营销管理中决不能只讲销售指标,若是没有产品和广告战略的支持,没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持,究竟能完成多少销售指标谁心里也没底。那种“脚踏西瓜皮,滑到哪里算哪里”,只看销售指标,不为未来打算,只是被动接受变革的做法,是要冒很大风险的。  目前,仅仅有良好的生产保障已经远远不能够支持礼品公司的发展前行。礼品公司应将80%的重心放在营销上,只有通过策略创新,并通过创新营销模式,在试点市场上取得突破,礼品公司才能获取足够多的赢利,进入良性发展。  过分依赖经销商  很多礼品公司完全把市场交给了经销商,缺乏对市场的掌控力度,这对一些无力营销的中小礼品公司来说是合适的,但市场不能自主,利润必然不足;另外一些具备自营市场的企业,其市场运作重心也在企业本部而非区域市场,这就导致企业在终端的推动力不足,其利润不足以支撑整个营销体系,市场助推效果也不明显。  以渠道策略创新为例,分销渠道是营销管理的主体,但目前很多礼品公司的渠道整合不足和渠道重心错位已成为制约其营销发展的主要问题。  这时,渠道策略创新有两个方向:一个是改造传统渠道,推进经销商进步,充分发挥经销商的作用;第二个是多元化渠道建设,比如采用拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路等方式创新渠道,以为经销商提供和保证利益为核心理念,重塑渠道价值链。  单纯依靠“短板理论”  要知道,现在的礼品行业时刻都在变化,单靠局部的修修补补,已然不能继续下去,最多是延缓衰退。礼品公司应该摒弃“短板理论”,另起炉灶,重构企业经营模式,从战略、模式、系统上来思考变革,而不能只是停留在局部、战术的调整。“变革与转型”就是一个组织从目前阶段成功地转型至未来阶段的整体过程,其中包含一系列相关的策略及活动。  可以发现,仍然有一些礼品公司在面临行业结构性变化造成的经营不善时,往往只想通过一些裁员、压缩运营成本、更换高级管理层等措施来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的配置、信息与传播更有效率化,礼品公司只有做到质的变化与价值上的转型,才能使企业基因得到完全优化,实现资源的合理配置。  若想避免走在礼品行业的末端,礼品公司就需在了解当前礼品市场发展情况的基础上,应时而变,摒弃那些固有的思维,制定出正确而合时宜的战略,才是突围之道。

导读:观礼品行业,仍有一些问题制约了其发展前行,必须及时梳理这些存在的症结,采取积极的措施进行妥善地解决。  【中国礼品网讯】虽然礼品行业在中国的起步较早,经历了一个漫长的发展过程,近年来的礼品市场也保持了较好的发展势头。但纵观礼品行业,仍有一些问题制约了其发展前行。中国礼品网归纳起来,主要有四大症结:  盈利能力低下   中小礼品公司的盈利能力大都比较低,且很多都低于行业的平均利润率水平。造成这种现象的主要原因,往往是很多礼品公司的执行能力较差。这其中,礼品公司决策层的领导力水平则是关键问题。众多礼品公司大都以家族式管理为主,缺乏系统科学的营销管理策略,同时又没有形成较好的员工激励制度,使得执行能力大大降低,效果可想而知。  培训不到位   礼品公司的员工素质能力普遍不高,如果一个运动员不接受训练,渐渐的就会失去健康有力的体格。礼品公司员工素质能力不高,就在于培训的不到位,甚至没有对员工进行培训的意识。培训包括两个方面,一方面偏重于观念和知识的培养,另一方面更专注于实务技能的提升。所以要想突破这个生长缺陷,必需建立完善的员工培训体系,继续投入资源,强化对员工的培养和训练。  规模效应难凸显   礼品行业由于入门门槛低,大都以中小礼品公司为主,企业规模迟迟难以突破,大都停留在小规模运作的水平,规模效应难以凸显。导致这种现象存在的原因,最主要在与礼品公司的商业模式存在先天缺陷,就好比是人的基因缺陷一样,会根本性制约企业的生长。要想有效突破礼品企业规模的发展缺陷,需要对商业模式进行转型和创新。  制度建设不完善   很多中小礼品公司总是有意想不到情况频频发生,处于高度不稳定状态,对领导者来说,感觉是一刻也不得消停。这种现象的发生,往往就是因为礼品公司的制度建设不完善,实行的典型的人治,领导者总是一个人在战斗,从而顾此失彼。要想解脱这种孤家寡人、孤军奋战的不利局面,企业领导者必须加强和完善公司的制度建设,因为所有制度的实质,都是解决利益抵触、实现利益公平,只有通过有效的制度设计,解决利益机制的问题,才干够凝聚人心,集聚人力,整合物力,有效协同,有序运行。  广大礼品公司要想更好地前行,必须及时梳理这些存在的症结,采取积极的措施进行妥善地解决,否则终将成为其前行路上的一大“阵痛”。

正是这种陷阱的隐蔽性,让战略管理的保守无所不在美国《财富》杂志的调查显示:仅有2%的企业能存活50年,大企业平均寿命不足40年。很多企业在发展过程中,由于曾经有过战略冒进的惨痛教训,结果,转身之后又掉入了保守型陷阱,导致企业裹足不前,甚至在残酷的竞争中逐渐消亡。如果说,战略保守相对于战略冒进更容易被忽视,那么在战略管理领域内,管理理念和经营方法的守旧则更像一个个隐藏得很好的陷阱,更像沼泽地里看不见的泥潭,让人不知不觉地踏进去并慢慢地陷下去……正是这种陷阱的隐蔽性,让战略管理的保守无所不在,保守之处在于管理理念的守旧,对学习现代管理方法的抵触,对自身过去成功的过分自信,对提升管理领域的低投资或无投资,对培养管理人才的轻视。那么,企业如何规避和跳出保守型陷阱?如何制定与时俱进的企业发展战略并且成功地执行战略,将企业带入成功的殿堂?提升领导者的领导力一个敢于突破、勇于创新的企业领导者可以使企业始终保持与时俱进的活力,在竞争中立于不败之地。相反,一个抱残守缺、经验主义严重的企业领导者只能使企业处于一潭死水的停滞状态,最终在竞争中烟消云散。领导者的某些核心能力,如战略决策能力将直接影响一个企业的动向。科学的领导力提升的一个途径,是建立一套符合公司使命、愿景和战略发展目标的领导者胜任能力素质模型,使领导者的核心能力和关键行为与公司的发展战略始终保持一致。IBM对于领导力的培养有一套完善的计划。早在1995年,IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究,认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这11项优秀素质包括4个方面:必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)、持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)以及核心特质(对业务的热诚)。领导力是“想”和“做”的统一体。一个成功的领导者同时也是坚定的执行者。再伟大的战略家也得在执行到位的情况下才能使其战略构想变成现实。一个成功的领导者还应该是创新管理体系的构建者。当企业发展到一定的程度,仅凭领导者的“人治”不能满足企业发展的需求,必须有相匹配的管理系统进行“法治”。华润集团并购扩张的战略就让业界和资本界人士叹为观止,并购之后的华润业务跨度之大可以用“从鸡蛋到导弹”来形容。如此庞大的企业如何驾驭?华润提出并成功创建了6S+BSC(平衡计分卡)的战略管理体系,有效地管控着“华润战车”。前瞻性的管理领导视野和能力是支撑企业战略创新和实施的核心竞争基因,使企业形成自身的核心竞争力,难以被一般企业抄袭和仿效,也确保了企业将远离领导者能力缺失和战略管理系统缺失的战略保守陷阱。构建科学有效的战略管理系统● 战略管理系统是现代企业发展的控制器和预警器。 《财富》杂志刊登了一篇文章指出“大约70%的战略执行失败”,分析后发现最重要的原因是战略管理体系的缺失。战略管理体系从战略管理的流程出发,围绕战略制定、战略执行和战略评估几个方面,对战略进行全面的管理和监控。一个企业如果陷入了战略保守的陷阱,很可能在战略管理的这几个环节出现了问题。在战略制定方面落入保守陷阱的企业,主要的原因在于缺少战略决策方面的输入信息,没有足够的数据作出战略抉择,只能固守现有的战略方向,保持现有的运营状态,不敢作出大的调整;而对于在战略执行和战略评估方面落入陷阱的企业,主要的原因则是战略的控制器失效,报警器不灵,换言之,缺少对战略的监控和管理机制。● 建立决策信息收集系统。对现代企业来说,信息的重要性也不言而喻。企业决策需要大量的输入信息,一个高质量的决策是建立在对企业内外部环境的准确分析基础上的,企业的领导者通常对于企业内部的运营状况比较了解,难以把握的主要是外部环境。一般来说,战略决策信息中最重要也最难获取的是竞争对手信息和新产品/新技术信息,通过建立竞争对手的跟踪机制,通过各种途径对所有有关竞争对手的信息都进行及时的跟踪、收集和分析。信息收集的渠道很多,包括媒体报道以及市场公开发布信息的收集,参加行业协会了解行业内的竞争者的动态资料,以及从客户处收集到的资料,还包括和行业内专业咨询公司合作获得的行业统计和分析资料,通过对竞争对手的资料进行筛选和分析,使企业的领导者能及时了解和把握竞争对手的最新动向并及时提出本企业的应对战略。有些企业充分利用了网络优势,专门建立了情报收集网站。信息化的核心功能之一在于收集、传播信息与知识,通过知识管理平台,各级决策者可快速全面获取有关经营管理、行业发展、市场竞争等方面的内、外部知识,成为学习型领导。同时,信息化也可为企业领导者提供商业智能支持,辅助决策。网络化知识管理平台为群策群力的工作与决策方法提供了前所未有的便利,而集中了学习型团队的集体智慧所作出的战略决策,也更为科学全面。另外,这种做法还降低了对业务管理者的行业知识方面的压力,减少因管理幅度过宽而导致的战略决策失误。● 建立战略执行监控系统。《财富》杂志文章指出:大约70%的战略执行失败不是战略不好,而是执行不到位。企业战略失败的主要原因在于企业的领导者不能清晰地描绘战略,因而也就难以对战略执行进行有效的管理。通过导入战略执行体系对战略进行有效的监控和管理,实时把握战略执行的状态并进行适当的调整,从组织机制上防止企业滑入战略保守的陷阱。战略监控体系对于企业的领导者来说,现实的意义在于:1. 保持高度的战略敏感性。特别是对于已经形成了企业长期发展战略的企业来说,这一点尤其重要,很多企业花了大量的时间(甚至请外部咨询公司)和精力制定了公司的发展战略,但是对于如何执行企业战略却没有给予足够的重视,下属单位领导和人员实际上对企业的战略也没有清晰的认识,最后的结果就是企业战略被束之高阁,执行情况如何再也没有人问起。战略监控体系可以帮助企业的领导者始终关注战略,在内外部环境变化时能够及时进行动态的调整,从而保持战略与运营环境之间的一致性。2. 促进战略沟通。战略监控需要就执行的各个层面进行无缝的战略沟通,这个过程可以促使各级单位深入理解公司的战略,并理解本单位如何分解和支撑公司的战略,实现公司战略在组织内双向的沟通和传递。3. 形成企业战略执行体系。战略监控最重要的目的就在于形成战略执行体系,执行体系的最终目的在于帮助企业将战略高度提炼成战略目标,衡量指标和行动方案并往下分解,使各级单位在实现本单位战略目标的同时为实现公司战略目标做出贡献,共同形成一套全面完整的企业战略执行的体系。4. 形成企业战略绩效评估体系。通过定期对公司和各级单位的战略执行情况进行检讨和评价,对战略执行过程中出现的问题进行深入分析,使管理高层能够准确把握公司和各级单位的战略绩效情况并根据需要及时采取纠正措施。战略监控是战略管理中“行”的重要部分。那么,对于企业来说,战略管理怎样才能做到知行合一?华润集团将6S体系和平衡计分卡(BSC)结合,构建了一个高效的战略执行体系,为我们理解战略执行体系对于企业达成战略提供了很好的借鉴。华润引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡(BSC)来强化6S体系战略协同的功能。通过将BSC融入新的6S管理体系并把它也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统,从而实现了6S的变革性跨越。新的6S涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程,因而与战略的联系更加紧密,内容比以前也更加充实,从而使6S成为一套战略管理系统。流水不腐,户枢不蠹。 领导和推动变革是领导者们之所以存在的理由和终极使命,企业经营者只有从提升自身的领导力和企业的战略管理组织能力两方面去不断提升和优化改进,才能让自己成为“不一定跑得过熊却肯定比对手跑得快的那个夜宿者”。 作者系博意门咨询有限公司合伙人顾问、营运总监附文:“近视”的施乐与固执的苹果文 / 林 子施乐曾是美国企业界的骄傲,苹果电脑也曾经在个人电脑市场中独步天下。但是,施乐为何没有抓住自己研发出来的PC业务?苹果为何在“晚辈”微软如日中天时黯然失色?先说施乐。靠着领先的复印技术,创建于1906年的施乐征服了整个世界。为了保护自己,施乐申请了500多项专利,独享垄断带来的高额利润近20年。但是,专利铸就的巨额利润消磨了施乐的进取与市场敏感。施乐公司帕克实验室几乎发明了所有现代计算机行业的核心技术,电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明,激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献,然而当时,在一种根深蒂固的思维—— “我们是做复印机的公司,只做自己熟悉的产品”指引下,他们放弃的几乎与研发出来的产品同样多,没有让这些具有市场潜力的发明商业化。第一台PC机的研究者Taylor曾不无遗憾地回忆说:“当时,施乐公司的一位高级主管曾这样反讥我:如果你们的这一设想很绝妙,为什么IBM 不搞类似的研究呢?”麻木的施乐最终忽视了在PC领域大展宏图的机会。战略上的保守及投资策略和产品策略上的失误,使施乐不断地被竞争对手超越,品牌竞争力一落千丈。2000年,施乐公司负债累累,陷入难以为继的境地:股价从80美元跌落到8美元,市值只有80亿美元。当年年底,施乐中国以5.5亿美元将股权转让给日本富士胶卷与美国施乐的合资企业—— 富士施乐。苹果电脑的故事同样耐人寻味:苹果公司创立于1976年, PC 机只能算是它的晚辈。整个20世纪80年代初期和中期,萌芽中的个人电脑市场几乎就是苹果的天下,甚至于有些时候,人们只知道苹果电脑,而不了解PC 机的存在。苹果创造出了许多令人兴奋的奇迹,譬如可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机,譬如令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令,等等。恐怕在当时,人们实在难以想象,苹果计算机公司会衰落为一个特定小市场的生产商而苟延残喘地存活下来。内向、封闭的企业文化,妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机缺少后继支持力量,又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后,麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样,都无法说服那些搞技术的人再进一步,而准许别人使用麦金托什操作系统的专利—— 如果苹果公司这样做了,或许它可能已经称霸于世界计算机市场。但实际上,苹果一直对市场持漠视态度,听任其核心技术停滞不前,当微软公司推出windows95软件的时候,就已经赶上了苹果,以后的事就已是众所周知的了。对此,美国《商业周刊》有篇文章做了感慨:革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善,不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。附文:如何克服营销战略保守?曾朝晖 / 北京蔚蓝远景品牌整合机构董事长企业各领风骚两三年的情况屡见不鲜,营销战略保守、不能与时俱进是一个重要原因。客观地说,很多企业家并非认识不到创新与变革的重要性,而是因为创新的代价太大,变革的风险无法预料,曾经红极一时的乐华电子,就是因为大手笔的渠道变革而销声匿迹;一些锐意创新的企业,也因为引进大量职业经理人,进行大刀阔斧的变革,反而走了下坡路。这些发生在身边的惨痛教训,不得不让企业家们三思而后行。但墨守陈规也是要付出代价的,许多活生生的案例无不证明着这一点。那么,企业如何跳出营销战略保守陷阱,做出切合实际的变革之举呢?首先,时刻与市场保持一种动态的平衡。营销战略应该来源于市场,并与市场合拍。高层管理者不可能也没有时间去逐个了解所有的市场,因为有更重要的事要去做,但是高层对市场的了解又是必不可少,有时甚至是非常紧急的。怎么办?市场瞬息万变,要想控制市场,就必须像蝙蝠一样,不断地通过超声波的反馈趋利避害,时刻与市场保持一种动态的平衡。在一些国外企业,企业管理者不用去市场,就能够了解当天产品的销售、竞品的动态等情况。这主要是由于规范通畅的市场信息系统在起作用。很多的企业家对此深有感触:合适的信息不足、错误的信息较多、已有的信息太过分散、重要的信息总是来得太迟、对信息的准确性无法把握。其次,建立规范通畅的市场信息系统,以确保公司管理层能透过重重迷雾,准确地掌握市场一线的信息,及时做出反应,确保公司在动态的营销环境中始终能趋利避害,处处占领先机。附文:中国企业常犯的一些保守错误1. 小富即安;2. 将企业看成自己的孩子,永不言弃;3. 排斥外界投资及信息;4. 从上到下抵制变革;5. 管理理念守旧;6. 对过去的成功过分自信;7. 对提升管理领域低投资或无投资;8. 老板一言堂,现代企业制度只是个幌子。值得一提的是,有些“保守”症状,其实都可以从中国的传统文化中找到原因。中国文化中本来就有一种小富即安的思想,我们的许多企业起步较低,在取得一定成功后,创业家的守业心态非常严重,“保守”往往成为为实现对企业的自我保护而采取的一种措施。(end)

A.领导者能力缺失所导致

1.保守封闭型

战略保守陷阱类型之三:视角静态型