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礼品企业的营销管理思维升级,多数企业选拔基层管理者、基层班组长的标准是什么

时间:2020-04-15 21:25

导读:随着礼品行业众多礼品公司已步入了一个相对稳定的发展时期,在当前情况下,亟需对其现有的营销管理思路进行升级,方能使其适应现代礼品市场竞争的发展需要。  【中国礼品网讯】随着礼品行业众多礼品公司已步入了一个相对稳定的发展时期,在当前情况下,亟需对其现有的营销管理思路进行升级,方能使其适应现代礼品市场竞争的发展需要。营销管理思维升级的最终目标是使礼品企业运作更加规范化,从而实现持续和稳步发展,这也是让企业从游击队变成正规军的唯一方法,更是一种地地道道的的管理变革。  但是,在企业管理变革过程中,所有的管理顾问们都有同一种感受--最难的是人的思维观念的改变,很多事情其实不是做不到,而是想不到。一个农民思维无法突破,就只能永远在地头种番薯,一个企业思维无法升级,也只能不断地在市场中悲叹。要想顺利实现营销管理思维的升级,礼品企业就必先突破以下三种管理思维。  由“点”到“面”的思维突破   众所周知,管理有点、线、面之分,职位有高中低之别。在礼品企业中,很多问题都会集中于某一个“点”上爆发,很多管理者的管理方法和手段就是找到这个“爆点”就地处理了事,而不是找到这个爆点形成的原因从根本上进行预防,这就是中国式管理被冠以“头痛医头脚痛医脚”、“救火式管理”的主要原因。  按照科学的管理思维,礼品企业本身就是一个系统,企业问题一定来自系统层面。比方说一个企业的生产不够顺畅,产能特低,那么就有可能是物料供应不足、设备落后、工艺缺陷、计划混乱等多种原因导致的,单单从生产管理的角度去改善,根本就是徒劳。所以,礼品企业管理者必须站在企业整体运营层面上进行系统化的分析思考,建立系统化的治理方法才会有效。  由“结果”到“过程”的思维突破   在管理中,很多经理人都有一句口头禅:我只要结果、你要对结果负责!但是,大部分的结果却是:要么没有结果,要么就不是你要的结果。其实,这是一种典型的“混蛋逻辑”。这个世界的基本逻辑是:好的结果一定来自于好的过程,没有过程就一定没有结果,这也是一种常识。再说,在管理的五项基本职能中,有四项职能就涉及到对过程的管理与控制。所以,礼品企业要想顺利实现管理升级的话,就必须关注企业运营的全部过程。  由“基层”到“高层”的思维突破   很多礼品企业进行组织变革时,总喜欢让基层人员挨板子,最常用的方法就是对基层人员动刀子,比方说裁员,总以为是基层员工妨碍了公司的发展,是基层人员造成了企业的问题,这是一个最大的管理谬误。因为这种思维谬误,一个高层管理者再无能,也会让他在这个位置上混下去,直到把企业整垮,这是中国企业的最大宿命。  管理大师戴明说过一句话:“员工只须对15%的问题负责,另外85%的问题必须归咎于制度和流程”。而制度和流程有问题是谁的责任?“兵熊熊一个,将熊熊一窝”这句俗话在中国是尽人皆知,基层和高层的不同影响力也一目了然。所以,对于礼品企业而言,出现问题一定是管理问题,管理问题一定是高层问题,高层障碍才是企业障碍,炒掉100个员工还不如换掉一个老总,管理其实就这么简单。  虽然对于营销管理思维升级,很多礼品企业也使出了浑身解数,但成效并不明显。礼品企业的营销管理思维升级,首先需弄明白其应该遵循的原则和逻辑,才能让其更好地实现落地。

以上的三大问题严重制约着中国企业的发展壮大,也直接导致了中国企业的3岁半现象普遍存在而且愈发严重。企业发展基础不完善,就如同万丈高楼缺乏了稳实的根基,发展越快、成长越迅速,面临崩溃的风险就会越大。所以夯实根基,狠抓基层建设是中国企业,特别是身临困境的发展中企业的当务之急。

导读:只有塑造起核心竞争力才能不轻易被竞争对手模仿和打败,对于广大礼品企业来说,只有从人力资源、产品、品牌等各个方面不断打造和提升核心竞争力,方能走出眼前的困境。  【中国礼品网讯】礼品行业的争逐中,有些礼品公司在激烈的竞争中惨招淘汰,而有一些礼品公司却顽强的生存下来,并逐渐发展壮大起来。这究竟是何原因呢?其中的关键就是礼品公司需重视对核心竞争力的打造,在这一问题上,可从以下三个方面着手:  注重人力资源开发   这是一个老生常谈的话题,礼品行业也是如此,但真正把人当成资源来开发的却没有几家。很多礼品公司的发展历程大都雷同:一个老板,带着很多同乡亲朋,吃了很多苦,付出了很多心血,才将企业做到了一定的规模。但问题也随之产生,老的一批创业元老,已经不能支撑公司的良性发展,而新的管理层又没有培养出来,空降的又水土不服。于是部分礼品公司开始原地踏步,甚至开始下滑。  有的礼品公司,也开始设立培训部门,对企业员工进行系统培训;有的企业,尝试着和一些咨询公司开始合作,构建新的管理体系,开始塑造企业的文化;也有的企业,开始为员工买社保,试图提高员工的忠诚度,减少流失率。但现礼品行业也出现了招工难的问题,却是不争的事实。从一线的生产工人、营销人员;到公司各职能部门的负责人,每年礼品公司都要进行大规模的招聘,涉及众多的岗位。是现在的人忠诚度下降了吗,还是公司的管理者对用人的思维有待转变?  重视人力资源开发不是一个停留在嘴上口号。而是体现在管理体系上的人文主义关怀。营造好的工作场所,使员工的人生安全得以保障、不受职业病的困扰;有竞争力的薪酬福利体系,使员工获得合理报酬和保障;合理的培训和晋级机制,使员工能学有所成,学有所用。而要构建这样的管理体系,礼品公司的负责人就必须打破现有的用人思维。从任人唯亲、唯“忠”,到任人唯贤、唯德;从怀疑一切到适当信任;从事必躬亲、处处控制到抓大放小、适当授权;以同理感、共情心对待员工。  塑造产品核心竞争力   选择好的店面地址,是为了消费者能够方便的找到产品;精致的装修、配饰是为了烘托产品的效果,强有力的终端推广,是为了显示产品的价值、促进实质交易。归根结底,一切的营销手段都是为了产品。那么我们为什么不能让产品自己说话呢?  先如今,礼品公司似乎已经习惯了换汤不换药,依葫芦画瓢的做法。变个图案,改种颜色,看礼品市场上哪种产品好卖,便推出一些山寨版的“新品”,很多专卖店年年都在重新装修。但却只有很少的产品存活,成为经典的就更少了。也就无从谈起产品的核心竞争力了。可能有经营者会认为:开发新品,那得请多少设计师,得花多少钱,做出来的产品能卖吗?我干嘛不找现成的,没有开发成本,也没有市场风险。似乎这一切都理所当然了。“山寨产品”在一定的时期固然也能生存,但是消费者终究会回归理性。  苹果手机和平板电脑之所以畅销,在于它拥有数量庞大的应用程序,可以充分满足消费者的个性化需求。对礼品公司而言,产品要想具备核心竞争力,没有那么复杂。只要问自己几个问题,即可构造成产品的核心竞争力。你的产品种类能满足如今消费者的需求吗?你的产品色彩和款式符合当前消费者的心理吗?你的产品使用功能怎么样?若能很好地回答这些问题,礼品公司的产品从一定程度上说就具备了竞争优势。  重塑品牌形象   早些年礼品公司凭借价格的优势,一场促销下来,卖个几十万、几百万的业绩很正常。现在很多企业都感觉,以往的促销手段不灵了。不管是什么满减、打折、降价统统都已经吸引不了消费者了。消费者好像已经得了促销麻木症了。有些礼品公司通过请策划公司进行VI设计,做一些宣传广告,期望以此提高品牌价值,走出价格战的怪圈,但成功的企业却是屈指可数。  一个企业的品牌形象,不单纯体现在广告宣传上面。投广告只能解决品牌知名度的问题。一个企业的品牌形象是由企业员工、经销商、供应商、消费者四者决定的。礼品公司要塑造好的品牌形象,就必须处理好四者之间的关系。四者的关系处理顺畅了,企业的成长自然就顺畅了。  只有塑造起核心竞争力才能不轻易被竞争对手模仿和打败,对于广大礼品企业来说,只有从人力资源、产品、品牌等各个方面不断打造和提升核心竞争力,方能走出眼前的困境,逐渐壮大起来。

导读:礼品公司的发展壮大离不开一支高效的核心团队,只有建立起科学的人才管理机制,打造一支高效的团队,从而才能获得更大的效益。  【中国礼品网讯】礼品行业虽然发展迅速,但竞争也是异常激烈,礼品公司的发展壮大离不开一支高效的核心团队,这其中人才的管理是重中之重。但可以发现,一些礼品公司人才管理中存在的一些问题,已阻碍了其前行,值得正视。  从老员工提拔核心骨干   相信很多礼品公司都会有这样的现象,业务经理或店长这样的核心骨干大都从销售能力强的员工中提升,没有销售能力突出的就从资深的老员工里面提升,企业领导人往往忽略了这样一个现象:很多销售能力很强的业务经理或导购,在自身目前的岗位上做的非常出色,并不一定就能胜任更高层面的管理岗位,他们在硬逼上马之后发现自己并不适合做管理者,领导也不好意思换人,被逼上马的这位同仁,由于对工作的热爱又很爱面子,再回到之前的工作岗位,感觉放不下身段,就这样硬撑着,这样的情况,对于整个团队的建设来说是非常不利的。  老板亲戚众多管理陷僵局   由于礼品行业入门门槛低,很多中小礼品公司都是家族式的管理,七大姨八大姑一个个来帮衬,在创业之初他们确实为企业的发展立下了汗马功劳,可是随着企业的不断发展壮大,最初的夫妻档也开始转变成企业化经营,经营规模越来越大,也需科学合理的管理模式的配合。但是礼品公司的这些七大姨八大姑并不能与时俱进,还是按照原来的思维模式和工作套路在开展工作,对于管理需要遵守的流程和制度和规范,这些亲戚一概不予以配合,那么其他员工肯定会向他们看齐,整个企业的管理就会因为此种情况而陷入僵局。  对底层员工非常苛刻   有些礼品公司的经营者在管理中对员工十分苛刻,这使得很多员工做事都不会尽心尽力,没有太多的归属感和荣誉感,对待任何事情都是应付了事,导致员工的心态极其不好。员工心态不好,自然而然,对待客户也不能以诚对待,到最后生意很难延续,经营状况只会每况愈下。  企业老板不愿放权   很多礼品公司的老板都是白手起家创业起来的,积累了丰富的市场操作经验,但是礼品市场的变化很快,还没把这些经验累积起来,市场已经发生了翻天覆地的变化,由于老板创业的艰辛和亲力亲为的惯性,不愿意花高价聘请有能力的职业经理人或者很多时候很多事情都想亲力亲为,导致职业经理人无所适从,而礼品公司老板操作的也十分吃力,不知道如何调动人员的积极性。礼品公司老板付出的人力成本比以前要高很多,但是员工流失率还是很大。  要知道,如果用人不当,影响的就是整个部门或企业的人员,特别是处于高层管理这个岗位,会把整个企业的战略和方向的话引导失误。这些团队建设问题的存在,可以说在一定程度上制约了礼品公司的发展壮大。礼品公司只有建立起科学的人才管理机制,打造一支高效的团队,从而才能获得更大的效益。

导读:若想避免走在礼品行业的末端,礼品公司就需在了解当前礼品市场发展情况的基础上,应时而变,摒弃那些固有的思维,制定出正确而合时宜的战略,才是突围之道。  【中国礼品网讯】在这个礼品市场日新月异的时代,变革与转型成为了一个摆在礼品公司面前的课题。可以看到,在礼品公司前行过程中,那些传统思维的惯性和误区已越来越束缚了其发展。这其中,礼品公司的传统思维误区有:  过分依赖销售指标  营销业绩是需要用数字来说话的,但在礼品公司营销管理中决不能只讲销售指标,若是没有产品和广告战略的支持,没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持,究竟能完成多少销售指标谁心里也没底。那种“脚踏西瓜皮,滑到哪里算哪里”,只看销售指标,不为未来打算,只是被动接受变革的做法,是要冒很大风险的。  目前,仅仅有良好的生产保障已经远远不能够支持礼品公司的发展前行。礼品公司应将80%的重心放在营销上,只有通过策略创新,并通过创新营销模式,在试点市场上取得突破,礼品公司才能获取足够多的赢利,进入良性发展。  过分依赖经销商  很多礼品公司完全把市场交给了经销商,缺乏对市场的掌控力度,这对一些无力营销的中小礼品公司来说是合适的,但市场不能自主,利润必然不足;另外一些具备自营市场的企业,其市场运作重心也在企业本部而非区域市场,这就导致企业在终端的推动力不足,其利润不足以支撑整个营销体系,市场助推效果也不明显。  以渠道策略创新为例,分销渠道是营销管理的主体,但目前很多礼品公司的渠道整合不足和渠道重心错位已成为制约其营销发展的主要问题。  这时,渠道策略创新有两个方向:一个是改造传统渠道,推进经销商进步,充分发挥经销商的作用;第二个是多元化渠道建设,比如采用拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路等方式创新渠道,以为经销商提供和保证利益为核心理念,重塑渠道价值链。  单纯依靠“短板理论”  要知道,现在的礼品行业时刻都在变化,单靠局部的修修补补,已然不能继续下去,最多是延缓衰退。礼品公司应该摒弃“短板理论”,另起炉灶,重构企业经营模式,从战略、模式、系统上来思考变革,而不能只是停留在局部、战术的调整。“变革与转型”就是一个组织从目前阶段成功地转型至未来阶段的整体过程,其中包含一系列相关的策略及活动。  可以发现,仍然有一些礼品公司在面临行业结构性变化造成的经营不善时,往往只想通过一些裁员、压缩运营成本、更换高级管理层等措施来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的配置、信息与传播更有效率化,礼品公司只有做到质的变化与价值上的转型,才能使企业基因得到完全优化,实现资源的合理配置。  若想避免走在礼品行业的末端,礼品公司就需在了解当前礼品市场发展情况的基础上,应时而变,摒弃那些固有的思维,制定出正确而合时宜的战略,才是突围之道。

一是中国教育体制的弊端。

这造成的结果是,我国绝大多数的基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者,会做事而不会带队伍,会思考而不会沟通,能发现问题而不会解决问题,会工作而不会处理关系,个人技能强而不会利用资源……

改革开放以来,大批的农民工涌向了城市,农民向产业化工人转化,成为了基层产业工人最重要的组成部分。但是农民工大多数缺乏良好的知识、素养和职业心态。

一是,绝大多数规章制度以及操作流程都大而化之,针对基层的长效管理机制建设尚未被真正的重视起来,例如,基层人员的绩效考核机制、质量管理机制、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度、作业指导书、操作规范等匮乏。